客户案例 01 · 一家供应商，牵动 13 个项目

客户角色：采购总监 / 供应链中心 ｜ 场景：单源依赖 ｜ 核心数字：1 家供应商 → 58 项无替代源物资 → 13 个项目 → 1,312.8 万美元

图 1：一家评分最好的供应商，沿供货关系向下推，牵动 13 个项目

一、客户现在的样子

集团采购系统里，供应商台账是「一维」的：一家供应商、一个品类、一笔年采购额、一个 OTD 数字。

评级低就少下点单，评级高就多下点单。看起来管住了。

二、场景里真实发生了什么

以电力海外基建控制塔（基准日 2026-09-15）这份数据实例为例， 台账里有一家一级供应商「上海电气集团」：OTD 0.999、PPM 50， 在 41 家供应商里交付表现和来料质量都是最好的一档——单点看，它最不需要被担心。

但当把它的供货关系沿 BOM 往下推，结论完全反过来了：

追问一层	结果
它承担多少项没有替代来源的物资	58 项（定子线棒、转子绕组、励磁机、氢气冷却器等）
顺着这些物资往下走，先影响多少实体	72 个（物资 / 项目 / 客户 / 通道）
再往下波及几个项目	13 个项目
这些项目上新增加的风险敞口	13,128,124 美元

同一份数据里还有第二个同类案例：「东方电气风电」年采购额近 7,000 万美元（是上海电气的 10 倍）、 综合风险分 59（41 家里最高）、承担 59 项无替代源物资。 它波及的项目数更少（2 个），但新增敞口 30,736,789 美元，比第一家高一倍多—— 说明「波及面广」和「单点代价高」是两种不同的危险，不能只看项目数。

换一张表看会更刺眼：这两家供应商的单源关键件数分别是 22 项和 16 项，在单源依赖清单里等级都是 CRIT； 而同一份清单里，「宁德时代」综合风险分只有 33（低于中位数 37，单看数字属偏安全的一档）， 可它是 15 项单源件的唯一来源。

三、平台在这里做了什么

把「供应商」从台账里的一行，换成一个可以沿链条往下看的起点： 点开一家供应商，看到的不是它的评分，而是「它断了之后，哪些物资没有替代、哪些项目受影响、要花多少钱」。

分不清轻重的时候，先看两个数：无替代源物资数 和 新增敞口。

四、对客户的价值

• 采购策略从「按评级分配订单」变成「按不可替代性分配关注度」。
• 单源件的备份工作有了优先级：先做 22 项和 16 项，而不是「全面梳理供应商」。
• 供应商的「好评级」不再等于「低风险」——好供应商 + 无备份 = 最危险的组合。

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一家供应商的评分只能告诉你它好不好，只有顺着链条往下走，才知道它有多重要。

数据出处：guodian_overseas_tower/output/摘要-20260915-175603.md（风险传导推演）、 output/08-单源依赖清单.csv、output/06-供应商画像.csv。

案例口径说明：本案例基于完整规模的仿真数据集（电力海外基建 / 航空制造）编写，用于演示方法链路与输出形态，不代表任何企业真实经营数据。落地后第一件事就是把同一套输出换成客户自己的数据——数字会变，方法不用变。